Theory of constraints není jen o výrobních kapacitách...

Když v roce 1984 vydal E. M. Goldratt svou slavnou knihu The Goal, sklidil velký úspěch a „Teorie omezení“ (TOC) se stala uznávanou manažerskou strategií.

Klasický postup nám říká:

1. Najdi úzké místo v systému

2. Najdi způsob, jak maximálně rozšířit úzké místo, tj.  maximálně využít

3. Podřiď celé okolí úzkému místu

4. Zvětši kapacitu systémového úzkého místa

5. Pokud bylo vše provedeno správně, vrať se do bodu 1.

Definice dále praví, že každý systém má alespoň jedno úzké místo a že každý systém má v danou chvíli právě jedno místo nejužší, které limituje výkon celého systému.
 
Často se setkávám s pojmem plovoucí či pohyblivé úzké místo a námitkou, že na plovoucí úzké místo nelze „nasadit“ Goldrattův postup. Dle mých zkušeností mohou být ale příčiny jinde.
 
TOC vzniklo v půmyslovém, výrobním prostředí a i příběh z knihy Cíl je odtamtud, většina implementací TOC do praxe je právě z průmyslové výroby a v tom je ta potíž.

„Klikni na obráze pro komentář“

Použití postupu TOC ve výrobě je takřka učebnicové. Najdu stroj, výrobní postup, operaci … s nejnižší kapacitou, v tomto místě procesu se zaměřím na výkon, udělám změny k maximalizaci výkonu, plánovací postupy podřídím maximalizaci výkonu úzkého místa  a měřím „nárůst“ výkonu procesu.
ALE OUHA, požadovaný nárůst výkonnosti / průtoku se nedostavil.
PROČ?
 
Je velký rozdíl, zda optimalizuji LOKÁLNÍ nebo GLOBÁLNÍ úzké místo. Při optimalizaci lokálního omezení sice zvýším kapacitu daného procesu, ale za celou firmu se nestane nic, protože jiné úzké místo v souvisejícím procesu omezí výkon celku. Je tedy třeba najít „FIREMNÍ OMEZENÍ“ a to je často mimo výrobní proces i mimo čistě „technické“ vnímání toho, co OMEZENÍ může vůbec být.
 
Často je omezením neznalost, neochota ke změnám, nedostatek pro-aktivity, chybějící priority potřebné ke správnému rozhodování…
 
Nalezení takového omezení není o investicích, nebo aspoň ne o investicích do strojů. Pokud je firma schopna a ochotna odkrýt i takovéto problémy, i „plovoucí úzké místo“ se často přestane pohybovat, protože je prostě jinde, než jsme si do dneška mysleli.
 

Vzpomínám si na jednu učebnicovou optimalizaci. V jedné firmě se pracovníci rozhodli optimalizovat proces přidělování inventárních čísel a řekli si, že jedenkrát za měsíc to stačí… Z jejich pohledu to bylo jistě dobré, agendu otvírali méně často a tak šla práce lépe od ruky. K podobnému závěru došli i pracovníci ve skladu IT techniky…

A tak se stalo, že počítač, který byl urgentně objednán na výměnu za porouchaný, „prošel“ skladem a evidencí za skoro tři měsíce! Na sklad IT přišel den po výdejním dnu. Protože termín evidence byl stanoven tři dny před termínem výdeje, čekal počítač skoro celý další měsíc na zaevidování, ještě pár drobných zdržení a jednoduchý proces trval skoro tři měsíce. Že se to u Vás nemůže stát…?

Pro nalezení GLOBÁLNÍHO OMEZENÍ FIRMY je nutné dodržet několik pravidel:

  • Postavte tým z odborníků průřezově přes celou firmu
  • Mějte v týmu i nezávislého / externího odborníka
  • Naprosto přesně si stanovte „mantinely“ v kterých „globální omezení“ hledáte
  • Používejte metody „kreativní práce“
  • Svou kreativitu a intuici podpořte daty. Expertní odhad je dobrá věc, ale když je v souladu s daty je to lepší!
  • Vedení workshopů přenechte odborníkům na moderaci
  • Buďte k sobě upřímní i když to bolí…
 
Přeji hodně úspěchů…
Zpět