
6 MYSLÍCÍCH KLOBOUKŮ je zábavná metoda usnadňující přemýšlení
o zvoleném tématu, pomáhající skupině i jednotlivci podívat se na téma z různých směrů a zajišťuje, aby žádný pohled nepřevážil.
Otcovství metody je připisováno Edwadu de Bono, maltskému psychologovi, který proslul především studiem kreativity. Předpokladem metody je tzv. strukturované a paralelní myšlení, tedy předpoklad, že o věcech dokážeme vědomě přemýšlet různými způsoby. Tyto způsoby jsou rozděleny na šest typů, jejichž vyvážené použití pomůže k promyšlení věci z různých pohledů a tím k jisté objektivitě výsledku. Rád tuto metodu používám jako zábavnou formu „odklonění“ od převážně negativního postoje týmu například pro workshop.
Pokud se má debata s použitím metody rozproudit a vést ke kreativnímu a zábavnému postupu řešení problémů, měl by tým být již trochu připravený. Musí samozřejmě znát pravidla a role klobouků, je dobré tým „vyvést“ mimo obvyklé kancelářské prostředí a hlavně se oprostit od všedních stresů a „problémů“.
Líbí? Tak to vyzkoušejte!
BÍLÝ klobouk je klobouk faktů. Do diskuze přináší data a fakta, tedy známé a ověřitelné informace. Také logiku a uvažování typu příčina a následek. Kritické myšlení mu není cizí. Není ale nejdůležitějším kloboukem, ale jeden z šesti!
Kreativita má ZELENOU barvu. Zelený klobouk je kloboukem kreativity, nápadů a inovativních myšlenek. Je to náročný klobouk a není špatné, když si ho při hledání řešení nasadí na nějakou dobu celý tým, třeba při Brainstormingu. Je to klobouk generující myšlenky na nápady, svým způsobem roztáčí kola diskuze.
ŽLUTÝ klobouk je opakem Černého. Je to pozitivní klobouk plný optimismu a povzbuzování. Je to klobouk, který přemýšlí o přínosech. Dodává týmu energii a nadšení pro pokračování v práci. Je založený alespoň částečně na faktech a argumentech. Nejde o naivitu, ale o pozitivní hodnocení stavu věcí.
Žádný ze šesti klobouků není ani dobrý ani špatný, tedy ani ČERNÝ. Je to klobouk soustřeďující se na negativa a rizika. Ale pozor, jsou to „konstruktivní“ negativa. Tedy „Myslím, že to nebude fungovat proto a proto“. Už jsme to zkoušeli a dopadlo to špatně z těchto důvodů. Takto nasazený klobou je přínosem v diskuzi.
ČERVENÝ klobouk je z určitého pohledu výjimečný. Může si dovolit nevysvětlovat. Červený klobouk je kloboukem emocí, a to jak pozitivních, tak negativních. Na rozdíl od ostatních si může dovolit říci „Mám pocit, že to co děláme, je velká věc“ nebo „Cítím, že nás to přestane bavit“. A nemusí zdůvodňovat, proč to tak cítí. Ne vše se dá vysvětlit, že?
MODRÝ klobouk je klobouk řídící. Přemýšlí o myšlení. Že je to divné? No, někdo diskuzi musí řídit a dohlédnout na vyváženost jednotlivých klobouků.
Je to tedy klobouk, který moderuje diskuzi a dohlíží na rovnováhu a dodržování pravidel.

1. Najdi úzké místo v systému
a. Najdi / definuj hranice systému. Mohou být určeny účelem systému, odpovědností nebo vlivem na systém.
b. Systém musí být definován tak aby vytvářel souvislou řadu činností (včetně případného větvení a opětovného slučování)
c. Definuj vstupy a výstupy systému
d. …a nyní by je možné na základě pozorování systému za různých systuací určit Nejužší místo systému.
2. Najdi způsob, jak maximálně rozšířit úzké místo, tj. maximálně využít
a. Často je úzké místo úzkým místem z důvodu nedostatečné kapacity, v tuto chvíli je jedno proč tomu tak je, ale projevuje se to frontou požadavků, dlouhou a proměnlivou dobou odbavení požadavku, či prostoji u kroku následujícího po úzkém místě. Pak je třeba provést analýzu pracovního postupu a zjistit časovou strukruru.
b. Když víte jak je využíván či nevyužíván zdroj (úzké místo) v čase, zkuste najít způsob jak zvýšit jeho efektivitu (zlepšit postupy, posílit ve správný čas kapacitu, použít postupy průymslového inřenýrstvý jako je např. SMED
c. cílem tohoto kroku je zbavit se všech neproduktivních činností (ty co nepřidávají hodnotu) a ty činnosti které přidávají hodnotu zproduktivnit. Nyní když v rámci úzkého místa jsme uděali vš co se dalo a stéle ještě nemáme dost kapacity a úzké místo je stále úzkým místem, je čas se podívat do okolí.
3. Podřiď celé okolí úzkému místu
a. Zdroj který jsme identifikovali jako úzké místo je to co limitoje výkon celého systému a jako takový je pro nás velmi cenný, proto je často výhodnější podřídit mu „okolí“ tedy činnosti před a za úzkým místem tak, aby ho podporovali a to i za cenu poklesu produktivity na okolních činnostech.
b. Často jde o to, aby úzkémísto nemuselo čekat na „někoho dalšího“. To jde zajistit několika způsoby:
– přesnějším plánováním „dodavatelských zdrojů“ v čase (jak externích tak interních vztahů)
– posílením kapacity dodavatelských zdrojů
– vytvořením vyrovnávacího skladu před úzkým místem
V tomto případě se často hovoří o tzv. Lanu a Bubnu (Rope and Drum). Tato metoda pomáhá vyladit celý proces kolem úzkého místa a vede k jeho maximálnímu využití.
4. Zvětši kapacitu systémového úzkého místa
… no a nyní pokud to ještě nestačí a úzké místo se nepřesunulo jinam, protože v reálném životě většinou nedochází k dokonalému vybalancování kapacit v celém procesu, je na místě uvažovat o investici do stroje, náboru nového pracovníka a podobně… Nicméně výše uvedeným postupem jsme docílili:
– optimalizace úzkého místa „zevnitř“, tedy odstranění neefektivit
– využití tohoto zdroje na „maximum“ podporou z „okolí“
– oddálení investice, většinou značné, do nákupu nových kapacit 😉
5. Pokud bylo vše provedeno správně, vrať se do bodu 1.